El SaaS no está muerto: toma forma el modelo 'servicios como software'

El largamente pronosticado «apocalipsis del SaaS» parece cada vez más exagerado. En una entrevista reciente con CNBC, el capitalista de riesgo Orlando Bravo afirmó que la IA no es una amenaza para las empresas de software sino «un enorme viento de cola».

«La IA es un enorme viento de cola para las empresas de software.»

El caso de la resistencia del software se refleja en los números. En mayo, Salesforce informó ingresos trimestrales de 11.1 mil millones de dólares, un 13% más interanual. La compañía también reforzó su negocio de software con la adquisición por 3.6 mil millones de dólares de la empresa de software de atención al cliente Fin, antes conocida como Intercom. Incluso IBM, a pesar de lo que la fuente describe como un trimestre brutal en general, registró un crecimiento del 5% en su negocio de software.

Según un análisis de Saurabh Gupta y Phil Fersht de HFS, el cambio real no es la muerte del software como servicio, sino su evolución hacia un modelo híbrido que denominan servicios como software. Su argumento es sencillo: la idea de que la IA sustituirá rápidamente al SaaS y a los proveedores de servicios TI depende de que las empresas puedan desplegar IA a escala, y la mayoría todavía no puede hacerlo.

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Qué significa 'servicios como software'

Gupta y Fersht dicen que las empresas siguen lastradas por deudas tecnológicas, de datos, de procesos y de talento. Hasta que se resuelvan esos problemas, es probable que la IA se quede estancada en pilotos y pruebas de concepto en lugar de transformar las operaciones a escala.

Eso crea espacio para un modelo mixto. En su opinión, las firmas de servicios se están convirtiendo en negocios de software, mientras que los proveedores de software profundizan en la implementación y la transformación empresarial. El resultado es una convergencia en torno a una economía basada en resultados en lugar de la simple concesión de licencias de software o la facturación tradicional de servicios.

Apuntan a IBM como ejemplo de ese cambio, describiéndola como una empresa que se ha convertido «en un negocio de software y IA que, por casualidad, posee un brazo de consultoría», en lugar de una consultora que intenta vender IA.

Cinco formas en que las empresas deberían adaptarse

Gupta y Fersht recomiendan cinco medidas prácticas:

• Tratar la deuda empresarial como un problema empresarial inicial y financiarla con la misma disciplina que las inversiones de capital.
• Centrarse en resultados de negocio, no en pilotos de IA que no demuestran impacto comercial en 90 días.
• Comprar resultados en lugar de esfuerzo, midiendo a los proveedores por su impacto en la cuenta de resultados (P&L) en lugar de por licencias, tokens o equivalentes a tiempo completo.
• Alinear socios de IA y de servicios para que las empresas no paguen por desconexiones entre proveedores.
• Si eres una empresa nativa en IA, demuestra el valor en despliegues antes de impulsar la escala.

En síntesis, las empresas de software y servicios siguen profundamente arraigadas. Estas compañías, escriben, generan decenas de miles de millones de dólares en ingresos anuales, atienden a grandes empresas bajo contratos plurianuales, crecen alrededor de un 5% anual y registran márgenes operativos del 15% al 20%.