Dentro de la voz institucional de Google: cuando la fe se convirtió en manipulación

El relato de Claire Stapleton sobre Google a finales de los años 2000 y principios de la década de 2010 parece menos una típica memoria laboral que un estudio sobre cómo una empresa enseña a sus empleados a hablar —y pensar— con su propia voz. Contratada en 2007 como recién graduada en comunicaciones, describe las reuniones semanales TGIF en el Googleplex de Mountain View como una especie de acto de avivamiento, con Larry Page y Sergey Brin a la vez fundadores, celebridades y profetas. En ese momento, Fortune había nombrado a Google la "Mejor empresa para trabajar" en Estados Unidos, "google" acababa de añadirse al Merriam-Webster, y el negocio de publicidad de la compañía parecía imprimir dinero. Lo que importaba más internamente, escribe Stapleton, era el sentido de misión: la creencia de que Google estaba construyendo el futuro.

Su trabajo cambió rápidamente de observar esa mitología a ayudar a producirla. Apoyó a PR, dio visitas de la oficina a reporteros, aprendió los "puntos maestros de conversación del lugar de trabajo" de la compañía y absorbió el lenguaje de PeopleOps, "traer todo tu yo al trabajo" y la "responsabilidad incondicional". En la práctica, sugiere, ese último principio a menudo significaba no cuestionar al liderazgo. Los beneficios del campus —capsulas para dormir, salas de masaje, lavandería, piscinas de pelotas— también formaban parte del mensaje, sobre todo para los visitantes. Un reportero francés escéptico lo cortó más claramente que la mayoría.

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Cómo TGIF se convirtió en una herramienta para moldear la cultura interna

A medida que Google se expandía, TGIF se convirtió en un evento retransmitido entre oficinas, y el papel de Stapleton creció con ello. Ayudó a preparar documentos informativos para los ejecutivos, rastreando el malestar interno en listas de correo y hilos de mensajes, y luego destilándolo en puntos de conversación destinados a "absorber el impacto y restaurar la calma". También se encargó del correo semanal que invitaba a los empleados a sintonizar. Esos mensajes se volvieron deliberadamente literarios, juguetones y grandilocuentes, enmarcando las actualizaciones de producto como "experimentos epistemológicos" y a los ejecutivos como sabios. Internamente, los correos fueron un éxito; los colegas la apodaron la "Bard of Google" y hasta le dieron una placa que la nombraba poeta laureada de la compañía.

Esa habilidad para producir lo que ella llama "habla corporativa con personalidad" se volvió más valiosa cuando Larry Page regresó como CEO en 2011, reemplazando a Eric Schmidt. Stapleton fue incorporada a la elaboración del mensaje interno de Larry mientras él impulsaba una forma más amplia y evangelizadora de tecno-optimismo. Fue la época de los "moon shots", de Calico y de la pregunta, difundida por Time en 2013, de si Google podría "resolver la muerte". Los lemas de Larry —"Ten un sano desprecio por lo imposible" y "Si no estás haciendo algunas cosas que son una locura, entonces estás haciendo las cosas equivocadas"— pretendían energizar a una amplia fuerza laboral en torno a ambiciones para cambiar el mundo.

Larry Page, Google+ y la brecha entre la retórica y la realidad

Stapleton sostiene que el lenguaje elevado cada vez más cubría algo más cotidiano: una empresa persiguiendo rivales. Larry reorganizó Google en torno a unas pocas prioridades, con hacer que cada producto fuera "social" en la cima de la lista, y vinculó el 25 por ciento de los bonos anuales a ese objetivo. El esfuerzo emblemático fue Google+, inicialmente con nombre en clave Emerald Sea, una respuesta directa a Facebook y Twitter. La visión, escribe, tenía menos que ver con la conexión que con conocer tan bien a los usuarios como para orientar anuncios de forma más eficaz —por ejemplo, para que Google Maps pudiera enviar un cupón cuando alguien entrara en un CVS.

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Google presionó con fuerza. Tras un lanzamiento solo por invitación, Larry dijo que Google+ alcanzó 10 millones de usuarios en dos semanas, luego 40 millones en otoño, y más del doble a principios de 2012. Pero muchas de esas cuentas fueron efectivamente creadas forzosamente mediante otros registros de Google, y la interacción fue débil. Cuando Google cerró el servicio en 2018, dijo que el usuario promedio pasaba menos de cinco segundos por visita.

Ese impulso hacia lo "social" también eliminó uno de los productos más queridos de la compañía: Google Reader. Stapleton dice que tenía unos 30 millones de usuarios y una audiencia diaria comprometida, pero fue sacrificado en la misma cruzada estratégica. Internamente, la disonancia era cada vez más difícil de ignorar. La compañía hablaba de enfoque —a Larry le gustaba decir que necesitaba poner "más madera detrás de menos flechas"— incluso cuando los equipos se multiplicaban y las prioridades se dispersaban.

Para entonces, los correos TGIF de Stapleton habían comenzado a difuminar la sinceridad y la sátira. Su fe en la compañía se estaba deshilachando, y el artículo cierra con un giro más oscuro: rumores sobre ejecutivos y subordinados, y un encuentro personal con un líder de ventas que la agarró por la cintura en un evento de trabajo en Nueva York después de preguntarle si había oído rumores sobre él. En su relato, ese momento perforó la última distancia entre la pulida voz interna de Google y el poder que ayudaba a ocultar.